转型并轨涂料企业的唯一出路眼部护理

转型并轨，涂料企业的唯一出路

转型并轨，涂料企业的唯一出路

2005年07月11日

中国经济在2003年达到了最高峰，2004年在宏观调控之后开始降温，目前处于调整整合期。今年上半年的投资增速、价格涨幅、企业利润增速都在小幅回调，中国经济有望从加速增长期转向稳定增长期；经济的速度降温，既是调控的预期方向，也是运行到一定阶段的必然。摩根士丹利全球首席经济学家罗奇认为：过度地依赖出口和固定资产投资是中国经济增长模式的一个缺憾。目前中国的GDP出口占36%，固定资产投资占GDP的44%，而房地产开发则占固定资产总值的20%。他指出，由于面临外部的贸易摩擦，中国的出口动力在今年下半年将显著放缓，而房地产业降温措施的出台可能使固定资产投资在下半年出现实质性放慢，最终影响GDP的增加。目前中国经济面对的是全新的更加艰巨的挑战。

另据从政府层面国家统计局公布的我国涂料行业今年前4个月的统计数据中可以看出：涂料总产量为103.55万吨，其中油漆65.63万吨，建筑涂料37.92万吨；从产量数字来看，似乎涂料工业的势头不错；但是另一方面，从对国内1500家涂料生产企业经营状况的统计数据来看，前4个月，这些企业的总销售额为187.7亿元，比去年同期增长了23%，而净利润却仅为7.27亿元，比去年同期下降了18.2%，其中亏损企业占25%以上。另外，涂料行业中不少企业今年以来生产经营呈滑坡趋势：如重庆三峡涂料今年一季度亏损450万元，是公司上市以来首次亏损，产品毛利率也从去年同期的18.41%下降到11.06%；部分合资企业亏损额也在逐步加大，其中杜邦红狮涂料（长春）有限公司和巴斯夫上海涂料有限公司今年前4个月的亏损额都超过了千万。同样，与涂料工业密切相关的汽车业今年前5个月销售利润率从去年的9%降到4%以下，尽管国产汽车销量增长了4.57%，达到227.1万辆，但汽车整车业实现利润却只有67.6亿元，同比下降了69.1%，同时，汽车零部件行业利润在今年也将出现十年来的首次下降。我国涂料产业的利润率自去年出现首次下滑以来，行业的景气指数在不断下降，我们必须直面这个客观现实。

煤、电、油、运在涨价，生产成本在上升，经济效益在下滑，企业的出路在哪里？现在摆在大多数中小涂料企业面前只有两条出路；“要么转型，要么破产”，现在是求生存、求转机的涂料企业彻底改变观念的时候了。一位名人说过：改变观念就是用不同的看法，去看早已习以为常的事物；别小看了“改变观念”，它经常是解决难题与开发新产品的创意之钥。改变随着时间的推移，应该说，如果没有新的“招法”，今后企业取胜的机会将会越来越少，因为我们很快就会发现，随着市场的规范，法规的完善，涂料行在行政主座和特区政府的带领下业的经营环境远不如过去那么宽容，可以让企业轻易地赚钱了。

1 转型并轨--涂料企业的唯一出路

转型对涂料企业来说不是一个新话题，而是一个老话题，因为中国这20年来，就是处在一个从计划经济向市场经济的大转型时期。在社会和经济转型的大背景下，涂料行业中凡是不能及时实现转型的企业，都体会了其中的痛苦，涂料界许多老字号国有企业的没落就是例证。

从涂料界20多年的发展轨迹分析，可以清楚地看到，不是环境适应企业，而是企业必须适应不断变化的环境；为此，企业必须时时刻刻对自己的经营定位、经营模式和内部管理作出切合市场竞争的变化。市场是硬道理，变化是绝对的真理。正如“海尔”一再表白的那样：这个世界只有一样是不变的，那就是“变”。在涂料产品的生命周期越来越短的今天，如何应对市场变化，适时调整产品结构，是涂料企业每天必须考虑的课题。

（1）思维方式决定企业成败

经过20多年的发展，许多涂料企业由小到大、从弱到强，有了一定的规模，拥有自己的品牌，甚至占有不少的市场空间。正因为这些成功，相当部分企业形成了自己强大的惯性和固定的思维模式，对于环境的变化是“水煮青蛙浑然不知”，在满足现状中安稳度日。由于不思进取，传统的竞争优势逐渐丧失，新的竞争优势又尚未形成，只能眼睁地看着市场逐渐萎缩。因此，近几年来，我们看到许多原来做得非常成功的企业（特别是民营企业）纷纷落马出局。

也许，这些企业辉煌的过去值得我们称道，但是，一个没有明天思考的企业注定是昙花一现的。如果总是习惯于以前成功的做法，认为是理所当然，这就是可悲之所在。几年来，甚至十几年来，许多涂料企业缺少变化和创新，对市场和竞争对手缺乏分析和了解，那么在市场就是战场，竞争就是战争的今天，如果涂料企业的经营管理还是用过去的老手段、老方法，没有成本优势和效率优势，就是至今还在进行昨天的战争，就是拿昨天的做法在打今天的仗，岂有不败之理。

（2）寻求成功的经营模式

在以下情况下，企业的转型尤其重要：市场已将饱和，产品生命周期已经处于衰落期，机构庞大效率低下，惯性思维强大，企业创新不足等等。当然，对于那些发展势头良好，竞争优势明显的企业而言，首要的任务是如何更上一个台阶，扩大这一优势；而对于那些刚起步的创业企业，关键的问题是尽快取得市场的突破，转型并不是这些企业的当务之急。转型实际上是对企业今后的发展选择正确的思路并制定策略的问题；就是业内人士常说的：先选择对的事情（产业定位，产品，战略等），然后用对的方法把事情做对。意识到转型的重要性，只是企业转型的开始，最终一定要形成一种可操作性的经营模式，才能实现企业的转型。

那么，成功的经营模式哪里去找？要想获得答案，就必须抱有实事求是的态度。

一说起寻求经营模式，许多企业着重研究的是老对手，是分析竞争的优势和劣势，这种分析固然重要，但比之更重要的应该是研究整个行业的变化，因为往往在想象不到的时候，新的对手会推翻你的市场，而这个对手经常是我们以前根本未注意到、未想象到的；还有些对手不是本行业冒出的，而是相关行业的“异军”。这些都说明，研究市场比研究老对手更重要。因为企业首先面对的永远是市场，。老是和老同行比拼，往往就是低层次的竞争，以两败俱伤而告终。

所以，对企业来说上海机械制造厂;CMT1302电子万能实验机，最重要的还是去了解客户在想什么？通过了解客户来完成差异化竞争，要从市场实际出发，通过创新来实现差异化，具体可包括四个方面：一是创新的产品；二是创新的包装；三是创新的产品性能；四是创新的营销手段。用创新的方式与消费者沟通，包括涂料内在品质的宣传，涂装指导，色彩指导等等。让营销人员知晓涂料产品的亮点和优势，让他们去告知消费者，高质量的产品能为他们带来的利益，了解价格与质量的关系，价格能体现品质，价值衡量自己的产品。价值可能来自于我们的服务，而不仅仅是产品本身。用一句话通俗的话来概括：当别人没有时，你就快一些；当别人意识到时，你就好一些。

（3） 转型中需面对的问题

“转型”其实就是企业自身而小型量产电镀装备已建置完成是否善于反思的问题，应当说，很多涂料企业的成功是得益于地域优势、垄断优势和机会优势，而不是得益于企业的内在功底和商业头脑，所以，这些企业在转型当中遇到的问题和困难会更大。

一些企业领导常有这样的毛病：一是片面的信息过滤。他得到的信息都是自己想要的信息，收到的都是表扬，得不到批评的信息；二是偏听偏信。信息是真的还是假的，他根本懒得弄清；三是痴心妄想。自己没有能力的时候，妄想做得很大；四是恐惧心理。在企业内形成一种官僚主义的决策体制；五是对市场的奢望。

现实是：只有在大事上聪明，具有踏实的分析和超前的敏锐的眼光，才能做出正确的决策。转型就是认识到事物的本来面目，就是有勇气去做你必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。企业领导在市场面前不要找任何借口，要建立一种开放的心态和改变自己、战胜自己的勇气。

企业转型并不是那么容易的，因为否定自己是痛苦的。但企业领导应该不断总结经验教训，每经过3~5年之后，必须清理一次盘，就像计算机有个回收站，把传统的思维模式和过时的东西清理出去。企业取胜的关键在于商业模式和赢利模式的建立和不断调整，提高企业内在的执行力。为此，企业应该踏实行动，提高内在的能力，唯有如此，才能打造出一个有持久生命力的企业。

2 定期洗牌--行业发展的规律

目前中国涂料工业的年产量在全球排名第二，排名第一的美国年产600万吨，有670家企业，排名第三的日本年产200万吨，有167家企业，而中国年产量240多万吨，却有数千家企业在生产，这种现象与其它国家如印度、澳大利亚有着极大的反差，在这些国家里，3~4家生产商就占据着60%~80%的市场份额，而在中国排名前五的建筑涂料生产商仅占有大约25%~30%的市场份额。今后几年内，随着国外涂料企业不断进入中国，国内涂料企业势必会通过企业转型及并购的模式实现资本及生产资料和销售络等方面资源的共享与重组。回想数年前，涂料工业还处在“春秋战国”的纷争状况，市场竞争无序，产业在较低水平上徘徊，经过近几年的发展变化，我国涂料市场存在的外企、国企、民企“三足鼎立”的局面已被打破，中国的涂料生产能力正越来越向少数大型企业集中，涂料行业的新一轮的洗牌正在进行中。

（1） 跨国公司来势猛

早在1992年，英国ICI就已经进入中国市场，1994年产品上市后，发展较为顺利，其最成功的策略是主打建筑工程市场，销售手段可以用“无孔不入”来形容。目前，抢得先机的“多乐士”和“立邦”漆的产品已占据了国内建筑涂料市场的近30%的份额，在中高档产品领域，几乎占据了一半的市场，据有关数据统计，ICI在全国的市场占有率约为10~12%，处于前两位，而在广东市场的占有率高达25~30%，稳据老大位置。日本“立邦”自1992年进入中国以来，用铺天盖地的广告开路，在中国建筑市场的占有率稳步扩大，目前在一些中心城市的市场占有率达到了20~30%。近几年来，“立邦”涂料的业务发展迅速，产品需求旺盛，年增长速度达30~40%。为继续保持在华建筑用涂料的头号位置，立邦公司将投资41亿日元使廊坊公司和苏州公司的生产能力各扩建为16万吨，上海公司扩建为14万吨，广州公司重建为7万吨，全部项目于今年年底竣工投产，届时在中国的生产能力将达51万吨，按我国“十五”规划，2005年我国涂料需求为270万吨预测计算，立邦涂料将占全国19%的市场份额。据悉，根据中国涂料市场的不断变化，立邦公司的重点发展领域正逐步转移到工业用涂料市场，并且已有较大的动作。

志在成为“中国最大的涂料供应商”的荷兰阿克苏诺贝尔公司，决不满足于其工业漆市场在中国的“老大”地位，他们踌躇满志，正不断向装饰涂料市场挺进。今年6月初，该公司投资4000万元人民币在苏州建立年产1。1万吨的装饰涂料新工厂开业前，公司全球首席执行官韦尔斯先生亲临上海召开“媒体见面会”，宣布其装饰涂料品牌“来威”漆将充分利用分销市场的增长和中国快速发展的市场潜力，以其丰富的产品及快速优质的服务确立在装饰涂料市场的强势地位，并且对中国涂料企业的并购、重组表示了浓厚的兴趣。

前不久，新加坡纳尔特漆业集团投入7亿元巨资在北京建立大型涂料生产基地，宣称将于年内在中国所有地级市推销其“绿色”涂料产品，“实力、品质、诚信”是其核心价值理念，有分析人士认为，纳尔特此举拉开了中国涂料行业又一次洗牌的序幕，其结果将会促使国内涂料生产企业逐渐完成“规模化”和“品质化”的嬗变。

（2） 民营企业争主流

经过20多年的发展，中国的民营经济从小变大，从“边缘”到主流，在产业结构升级的阶段，通过自主创新带动产业结构升级，增强了竞争力，涂料行业中一批注重技术创新、质量过硬、核心竞争力强、市场占有率高的成熟民营企业脱颖而出，成为民营企业中的佼佼者。

“山东乐化”，这个以生产醇酸涂料为主导产品的涂料类民企，在市场经济的大潮中迅速崛起，2004年的产量已突破6万吨，成为业内的“老大”。“乐化”的由小到大不是简单的低成本扩张，而是从市场扩展的长远考虑。他们深知：目前竞争激烈，涂料企业的利润空间都在缩减，只有在市场集中的地区建厂，才能降低运输费用，加快供货时间，不断扩大品牌效应；为提升竞争力，“乐化”对老产品醇酸漆进行“嫁接”改造，生产高档品种，由过去的适应市场上升到引导市场，把醇酸漆由大做强，把装饰漆和工业漆由小做大。

诚然，山东乐化只是民营涂料企业的代表之一，多年来，人们批评涂料行业“竞争无序”、“散乱差”，重要原因就是很大一部分“游击队”、“小作坊”式的民营企业抓住涂料产品门槛低、市场需求大的机遇，在高价厚利的刺激下纷纷上马，形成了小涂料厂遍地开花局面，这次洗牌遭到淘汰也在情理之中。

（3） 国有企业求突破

目前，我国的国企改革面临的一些重点和难点问题实现了重大突破，通过采取改组、联合、兼并、租赁、承包经营和股份合作制、出售等形式，放开搞活国有中小企业，国有中小企业的改制面已达80%以上，国企改革取得了实质性进展，国有经济的布局和结构不断优化。

湖南湘江涂料集团于2002年完成股份制改革以后，管理日臻完善，机制充满活力，拥有完备的涂料研发、生产、销售以及质量保证体系，涂料年生产能力达8万吨，年销售额近10亿元，综合经济效益在行业排名第二。为加强竞争力，实现“做大做强”，“做中国最好”的战略目标，今年元月，湘江集团以近亿元的收购资本，并购河南郑州“双塔”涂料集团，完成了国内涂料行业最大的企业并购，吹响了国内涂料企业并购、重组、联合的进军号。

上海涂料有限公司面对持续上涨的原材料压力和日趋激烈的市场竞争，通过加强管理、依靠技术进步等措施，今年上半年继续保持增长势头，公司所属国有企业1~6月累计完成产值71230。4万元，为年初计划的51。7%，累计同比增长16。8%。

但是，像湘江集团、上海涂料有限公司那样优秀的企业在涂料行业中还属凤毛麟角，绝大多数国企由于技术落后、产品档次低、创新能力差，在前一时期的价格战、服务战的厮杀拼打中败下阵来；目前幸存下来的企业终于明白：涂料行业的技术进步、产品创新和企业重组的步伐太慢，影响了行业的健康发展。本来，经过前几年的结构调整，涂料企业应该步入管理不断进步、产品不断更新的良性发展阶段，但是不少国企只顾眼前利益，满足于靠已有的产品去保住和争夺眼前的市场，结果当国外的企业挤进国内市场时，才意识到自己各方面还差得很远，才被迫通过甩掉过时产品，收缩战线来进行调整，可惜为时已晚。

3 结语

必须看到，中国正面临着经济一体化和竞争国际化的新时期，同时，也正处于“入世”后的过渡期，由于过渡期的屏蔽作用，外来的竞争尚难对主要产业造成大的影响，但这个时期正在发生的新一轮兼并潮将会继续下去。

尽管行业的“洗牌”十分残酷，但是中国涂料市场的需求巨大充满潜力，随着产销量的不断扩大，行业效益得恢复性增长也许为期不远，涂料企业的发展仍然机会多多，一大批有一定知名度和品牌基础的企业还是可以走出一条自己的路来。只要营销到位，就完全可能成为二三年后大部分企业淘汰后的幸存者之一。正如一位领导人最近指出：“对外开放的国策不能变。但中国人也要避免在未来的中国经济中成为跑龙套的。要做到这一点，就需要国人提高自主发展能力”。当然，这要求企业在实际中切实做好三点：一是合理支配费用，构筑具有成本优势和效率优势的管理体系；二是定位准确，确立差异化营销策略，提升产品更高的衍生价值和附加值；三是以客户为中心，不断提升产品质量和服务能力，致力打造好本企业产品和通路的核心竞争力。

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